【环球旅讯】书接上篇。旅行社等平台级业态在过去的150多年间持续发展，时至今日，各国的旅行社仍然具有相当的市场份额——不过经营模式从线下转到线上了，就是现在大家所说的OTA。
但是，旅行社等平台级应用的存在并不意味着旅游市场就来到了终点。我们今天就讲述一个故事——一个酒店行业成功从旅行社切下细分市场的故事。
01
「合众为一」的酒店行业
最早的时候，世界各地的酒店业与其说是酒店业，不如说是由投资人各自兴建的单体酒店：1865年在伦敦成立的朗廷酒店，1866年在香港成立的半岛酒店，都是百年里仅此一家。这些酒店在服务上自然是没得说——时至今日它们都是酒店业的服务标杆。
全球经济的迅速发展，使得人们在各个地方对各个档次的酒店和住宿服务的需求迅速扩大。大量的有钱人看到了酒店行业的机遇，并希望从迅猛发展的酒店业务中获得投资收益。这种想法可能十分朴素——在旅行中住了酒店并为服务折服的住客，希望将酒店引回自己的家乡。
不过，「会住酒店的不一定会开酒店」这句老话到现在仍然适用。单体旅馆的经营需要大量的知识「know-how」和「钱以外的资源」。直到今天，酒店仍是一门复杂的生意：
这使得酒店投资人对「know-how」和「钱以外的资源」产生了需求。而传统的旅行社模式这时候帮不到它们——旅行社只能在销售上提供帮助。
另一方面，随着经济的不断发展，出现了需要在不同城市之间频繁出差的旅客。对于他们而言，酒店之间的品质和体验一致性非常重要——设施一致性能够帮助他们在任何地方都有着相近的睡眠品质和工作环境。换言之，他们需要一个「移动的家」。这种需求是旅行社和OTA无法满足的：OTA只能告诉旅客这家酒店有什么，但无法将旅客对酒店的内生性偏好反馈给酒店。
这就留下了一个市场空间——标准化的酒店。有想法的酒店经营者开始希望扩大规模：在各地向单体酒店业主或者酒店投资人提供各种服务：在选址阶段指引业主选址、在建设阶段提供设计方案、在经营阶段提供人员培训和日常用品等，即将「know-how」和设计等软件知识产权和供应链等硬件资源包装成了自己的「品牌」，并以「品牌」的身份游说业主。
连锁酒店的「品牌」模式显然是有效的——打包成「品牌」的软硬件资产使得业主可以快速复制之前在其它城市已经取得成功的酒店经营模式，而无需承担高额的试错成本和风险。
上文我们曾说到，一战和二战使得全球旅游业发展出现了停滞。但也有特例，美国本土躲过了两次世界大战，本土旅游行业得以持续稳定发展，其中的一个产物是连锁酒店。从1940年代开始，希尔顿和万豪等就从一家酒店开始，逐步输出自己的品牌到形成今日的巨大规模。
1970年代，连锁酒店已经是相当普及的事物——继1960年代连锁酒店随着地面交通的恢复而在各大陆内部（例如美国、西欧和日本）推开以后，1970年代投入使用的波音747又让连锁酒店随着洲际空中旅行的东风在大陆之间扩张。
时至今日，「连锁」模式已经在各种档次的酒店中遍地开花：从汽车旅馆和经济型酒店到朗廷、半岛和文华东方等豪华酒店，各式各样的酒店都纷纷下场连锁经营，将自己的品牌旗帜插到世界各地。
02
信用卡和忠诚度计划的结合——「联名信用卡」
上文提到，信用卡作为「可持续的旅行支票」为旅游业界进一步降低了获客成本，助力旅游业在1970年代即波音747年代快速发展。那时，银行之间已经开始电子化签账——1973年开始的SWIFT使得银行之间可以电子化处理帐目，这使得收单行和发卡行之间可以通过SWIFT快速处理信用卡消费。
不过，进入到80年代和90年代旅游业界面临一个难题。当时，虽然各大旅行社都已经在空间上建立了比较充分的覆盖，但由于商务旅游市场已经基本开发殆尽，市场亟需寻找新的客户。另一方面，信用卡业界也遇到瓶颈——需要更多的持卡人。
对于当时的旅游业界而言，一方面要尽可能留住客人，另一方面也要寻找「下沉市场」的新客源。留住客人的解决方案是常旅客计划——乘坐飞机或者住宿时以积分形式的「回扣」兑换免费住宿或机票。这对于那些频繁出行的旅客而言很有效——公务差旅的积分往往也记在个人头上，因此确实累积了一定「头部」客户。
但在发掘新的「长尾」客户上就遇到了麻烦。市场研究发现旅游有以下特点：其一是需要连续的时间，尤其是长距离的旅游；其二是需要一定的金钱，或者说信用额度。两个门槛加在一起，就会出现一种现象：「有钱的时候没时间，有时间的时候没钱」。而哪怕是恰好凑足了钱和时间，旅游又变成了一种消磨时间和花钱的方式，面临着其他休闲方式非常强大的竞争。因此，对于旅游客人而言，传统的常旅客计划几乎不适用——他们本身就不常出行，每次飞行住宿只能累积一点积分，几乎没有什么用途。旅游业界一时陷入了困境。
与此同时，信用卡公司也在思考如何让人们更多地通过信用卡消费。「如何让普通人也能多利用信用卡」成为了关键。当时的信用卡公司开始为客人提供返现制度——持卡人刷卡时可以从商户支付给信用卡公司的手续费中获得一定金额的回扣。但这个逻辑明显不对——如果我使用现金，商户可以直接给我打明折，何必过信用卡公司的手？
航空公司、酒店和信用卡公司偶然的合计，催生了20世纪末最有趣的商业模式改进——联名信用卡。1986年美国大陆航空和MarineMidlandBank（现在是汇丰银行的一部分）发行了ContinentalTravelBankGoldMasterCard；1987年，美国航空和花旗银行一起发行了Citi/AAdvantageCard。酒店集团也不甘落后——1995年，希尔顿和美国运通合伙发行了AmericanExpressHHonorsCard。
联名信用卡的神奇之处在于起到三个功效。
第一是在不制造错误价格信号的背景下，盘活淡季时的低边际成本资产——对于旅游企业而言，平常定高价的套房和商务舱等总有卖不出去的时候，但如果试图在公开渠道降低价格，则会造成旅客们集体守株待兔。通过联名信用卡渠道，可以通过积分兑换将酒店客房和商务舱等以「积分」的形式，打折销售给目标旅客。这对于联名信用卡的客户尤其有吸引力——他们一年中只有几次旅行，每一次旅行时「好一点」的动机非常强烈；同时他们由于不常旅行，因此每次旅行都有足够的动机精打细算。
第二是避免出现旅客出于精打细算而频繁比较的情况。如果让旅客以现金支付旅费，那么旅客必然出于省钱的考虑多方比较——商家们务必会陷入旷日持久的价格竞争中；但如果只是吸引旅客办理信用卡（初期是免年费的），那么旅客会容易点头得多；而随着一年当中旅客不断积累积分，在出行时拥有较多积分的酒店和航空公司毫无疑问会被出于「用掉积分」的想法而优先考虑。
而三个也是最重要的——旅客可以在日常消费中通过信用卡公司支付的返现积累积分，最后一次性通过积分兑换机票和酒店。
03
总结
至此，航空公司和酒店全面完成了对于常旅客和「不常旅客」的全面覆盖。忠诚度计划成为了大部分航空公司和酒店的标配，是盘活高端资产、建立会员体系护城河的武器。
这在某种程度上影响了旅行社等传统渠道——通过忠诚度计划积累了客户资源（或者用时下流行的话叫做「私域流量」）的供应商直销，必然影响旅行社和OTA等传统分销渠道。现在而言，OTA在机票市场上的地位已经大不如前。
不过，航空公司和酒店当然不会止步于此，善用这种规模巨大的会员体系能提供相当的财富。我们将在下一篇中予以介绍。
